全国2009年10月高等教育自学考试企业管理试题
课程代码:00154

一、单项选择题（本大题共20小题,每小题1分,共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内.错选、多选或未选均无分.
1.管理工作具体任务中最易出效果的工作方式是（ ）
A.引进介绍
B.诊断建议
C.教育培训
D.推进变革

2.专业化程度高的企业管理咨询课题,可采用的咨询工作作风是（ ）
A.参与式
B.操纵式
C.封闭式
D.领导式

3.一般说来,咨询客体企业的许多技术经济情报,属于（ ）
A.社会公众共享信息
B.客体企业的机密
C.咨询机构用以营利的知识产权
D.客体企业的专利

4.当企业面临的宏观环境有巨大震动时,则对企业的影响为（ ）
A.少风险、少机遇
B.有风险无机遇
C.无风险和机遇
D.巨大风险与机遇

5.如果客户企业的产品质量低劣,新品开发乏力,则适合的经营方针应是（ ）
A.以质量求生存
B.以规模求发展
C.以优取胜
D.以新取胜

6.生产品种多样化,各有独立的市场,且市场环境变化较快的大型企业采用的职能制结构主
要是（ ）
A.U型结构
B.H型结构
C.M型结构
D.T型结构

7.企业管理组织咨询的第一步是（ ）
A.职能分析
B.集分权分析
C.组织体制分析
D.制度分析

8.对于中小型客户企业,其适宜选择的技术开发战略是（ ）
A.全新型
B.换代型
C.改进型
D.独创型

9.生产管理咨询应当以（ ）
A.现场咨询为主
B.领导层咨询为主
C.职能层咨询为主
D.直线中层咨询为主

10.产品服务需求要素所对应的生产系统的功能目标是（ ）
A.创新
B.弹性
C.成本
D.继承性

11.产品质量首要的基本特征是（ ）
A.产品外在质量特征
B.产品性能特征
C.产品寿命特征
D.产品经济特征

12.在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果,称作（ ）
A.质量方针
B.质量目标
C.质量策划
D.质量控制

13.对无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员,计算定员可采用（ ）
A.劳动效率定员法
B.岗位定员法
C.比例定员法
D.设备定员法

14.当市场供应紧缺、企业无力单独开发所需资源时,企业可采用（ ）
A.综合利用资源战略
B.培植资源战略
C.租赁战略
D.联合开发资源战略

15.比较容易实现企业经济效益和社会效益的统一,能带来综合效益的设备购置战略是（ ）
A.产品开发型设备购置战略
B.扩张型设备购置战略
C.综合型设备购置战略
D.更新型设备购置战略

16.对处于产品寿命周期衰退期的产品,其适宜的促销方式是（ ）
A.各种广告
B.人员销量
C.公共关系
D.营业推广

17.相对市场占有率是指本企业销售量与（ ）
A.市场上同类产品销量之比
B.全行业销量之比
C.最大的竞争对手销量之比
D.若干个大的竞争对手总销量之比

18.风险评价法多用于（ ）
A.企业财务、成本战略咨询
B.企业成本管理咨询
C.企业资金管理咨询
D.企业经济效益咨询

19.财务管理咨询作为一项综合性的咨询活动,必须面向（ ）
A.企业财务部门
B.企业物资部门
C.企业劳资部门
D.企业整体

20.CIS的灵魂和动力是（ ）
A.MI
B.VI
C.BI
D.TI 

22.企业技术开发管理咨询的主要方法有（ ）
A.产品周期分析法
B.技术结构分析法
C.因素分析法
D.趋势分析法
E.目标成本分析法

23.为使人才提拔到层次较高的管理工作岗位后能较快适应工作,则该企业可实施（ ）
A.岗位轮换使用战略
B.台阶提升使用战略
C.职务、资格双轨使用战略
D.权力委让使用战略
E.跨级提拔使用战略

24.设备事后修理方式所需的费用包括（ ）
A.事后修理费
B.预防维修费
C.状态检测费
D.停机损失费
E.仓储管理费

25.理念识别的主要内容有（ ）
A.确定企业目标
B.制定企业宗旨
C.设计企业度
D.规范员工行为
E.提炼企业哲学
三、名词解释题（本大题共5小题,每小题3分,共15分）
26.咨询组织
27.SWOT分析法
28.定置管理
29.物力资源战略
30.节约成本战略

四、简答题（本大题共5小题,每小题5分,共25分）
31.企业管理咨询基本程序包括哪些阶段?
32.战略管理者的领导风格的主要类型有哪些?
33.生产计划工作咨询的内容有哪些?
34.产品制造过程的质量管理应重点从哪些面进行分析咨询?
35.简述企业形象塑造的基本原则.

五、论述题（本大题共2小题,每小题10分,共20分）
36.试述影响集权和分权程度的客观因素.
37.试述企业物流系统功能分析的内容.

六、案例分析题（本大题共1小题,10分）
38. D公司原是我国一家地方性的医药公司,近8年来,这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区,拥有56家分店的医药公司.多年来,公司的经营管理基本上是成功的.每个分店的年销售量为230万元,纯盈利达30万元.但是近2年来公司的利润开始下降.
1个月前,公司新聘张亮任该医药公司的总经理.经过一段时间对公司历史和现状的调
查,张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势.
张亮认为,他首先要做的是对公司的组织进行改革.就目前来说,公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店,并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力.在阐述了自己的观点以后,张亮便提出了改组公司的问题.
一位副总经理发言道:"我认为我们不需要设什么分店的业务经理.广告工作应由公司统一规划,而不是让各分店自行处理.而且我们公司的规模这么大,应该建立管理信息系统,我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥.如果统一集中的话,就用不着聘请这么多的分店经理了."
另一位副总经理说道:"我认为我们需要的是分权而不是集权.就目前的情况来说,我们虽聘任了各分店的经理,但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力,我们应该使他们成为有职有权,名副其实的经理."
"你们两位该不会忘记我们了吧?"一位地区经理插话说:"如果采用第一种方案,那么总部就要包揽一切.如果我们采用第二种方案,那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为,如果不设立一些地区性的部门,要管理好这么多的分店是不可能的."张亮插话说:"我只是想把公司的工作做得更好.我要对组织进行改革,并不是要增加人手或是裁员.我只是认为,如果公司某些部门的组织能安排得更好,工作的效率就会提高."
（1）该医药公司为什么要进行组织改革?
（2）你认为该公司应如何进行组织改革?